Biographie

Diplômé de l’Ecole de Management de Strasbourg
Trilingue Français, Anglais et Allemand,
Chevalier de la Légion d’Honneur.

MANDATS

  • Président de Philag, propriétaire de l’Ermitage du Rebberg, hotel privé, accueil en chambres d’hôtes, organisation d’événements : mariages, séminaires professionnels.
  • Président de Delta Inter Management, cabinet de conseil en management, spécialisé dans l’accompagnement, au long cours, d’entrepreneurs et  de dirigeants vers la réalisation de leurs objectifs dans ses 4 domaines d’expertise : leadership & conduite des hommes, stratégie, amélioration des performances et ingénierie financière.
  • Membre du conseil d’administration de West African Rating Agency
  • Membre du comité consultatif stratégique du Groupe Essor
  • Président du Conseil de Surveillance de Firalis SA
  • Associé de la société de capital-développement alsacienne Cardinale Développement.

OUVRAGES PUBLIES

  • Restructurer l’entreprise, 2008, éditions Séfi
  • Vademecum de la restructuration, 2009, éditions Séfi
  • Perform’up Tome 1 – Leadership, Motivation et efficacité personnelle, 2014, Editions Delta Inter Management
  • Perform’up Tome 2 – Vision, Stratégie, Management des hommes & des grandes fonctions, 2014, Editions Delta Inter Management
  • Perform’up Tome 3 – Maîtrise des chiffres et de la croissance, 2015, Editions Delta Inter Management

AUTRES

Le management est pour moi un art et une discipline. J’y ai consacré toute ma carrière professionnelle ; par goût – je suis un passionné des sciences de gestion – et par conviction – le développement économique de notre pays passe par la réussite de nos PME et ETI –.

C’est à elles que je consacre tout mon temps. Je propose à leurs dirigeants un accompagnement dans leur développement personnel et stratégique, et dans l’amélioration de leurs performances opérationnelles et financières, fondé à la fois sur une riche expérience d’entrepreneur, de commercial, d’industriel et de financier à la tête d’entreprises de toutes tailles, personnelles ou cotées et sur une connaissance approfondie des techniques d’ingénierie financière, juridique et fiscale.

Mon parcours est, d’abord, celui d’un entrepreneur et d’un industriel. C’est en mesurant que je m’étais, au cours de ma vie professionnelle, impliqué, sous de multiples formes, dans la gestion opérationnelle et financière du changement, que j’ai décidé, fin 2000, d’en faire mon métier, au service des PME et des ETI.

Les années machines agricoles

Après de nombreux séjours à l’étranger –Allemagne, Angleterre, Etats-Unis – jeune diplômé de l’école de Management de Strasbourg, je débute ma carrière en 1968 comme directeur commercial, puis directeur général d’une usine de machines agricoles en Vendée. Trois ans plus tard, je vends l’entreprise à un groupe américain que j’accompagne quelques temps. Des affaires de famille, en grandes difficultés, requièrent alors ma présence en Alsace. Parallèlement, j’assume, pour le compte d’un groupe américain, la direction des ventes européennes à partir d’une base suisse. Je fais enfin un intérim d’un an au sein d’une agence de publicité strasbourgeoise.

L’industrie du cycle

1983. Décidé à me lancer dans l’aventure entrepreneuriale mais sans argent, je ne vois qu’une possibilité : acheter la filiale non stratégique d’un grand groupe qui me financera. C’est ainsi que je découvre l’industrie du cycle. Le groupe Unilever s’y était fourvoyé au travers de la Compagnie du Niger Français. La filiale que je rachète fait alors 8,4 M€ de chiffre d’affaires et perd, bon an mal an, 840K€. Le redressement de cette société sera finalement moins difficile que prévu : amélioration des marges, serrage des frais généraux, dynamisation du chiffre d’affaires; en deux ans, nous dépassons 10M€ de CA et 100K€ de profit. C’est faible mais suffisant pour que Renault s’intéresse à nous.

Le challenge est, là, d’une toute autre ampleur. MICMO-Cycles Gitane, en Loire-Atlantique, emploie alors 330 personnes, fait 18M€ de chiffre d’affaires et perd tous les ans 4,5 M €. L’enjeu est colossal. Le 1° août 2005, j’attaque la mise en œuvre du plan de restructuration : réduction des effectifs de 330 à 195 personnes, reconstruction du portefeuille produits, élagage des filiales étrangères, mise en œuvre des synergies entre les différentes sociétés du groupe nouvellement formé. Trois ans de galère mais, dès 1989, les résultats deviennent positifs : 450K€ puis 1,5M€ en 1990.

Cependant, dans un métier très cyclique, la consolidation est de mise. Il m’apparaît donc prudent de m’associer et en juillet 1990, je fais entrer un groupe espagnol, à hauteur de 50% du capital. Ma connaissance exhaustive des intervenants de l’industrie me permet de détecter certaines opportunités. Avec mes nouveaux associés, nous prenons le contrôle de Peugeot-Cycles et formons, en 1992, le groupe Cycleurope.

Période exaltante: Vice-Président Exécutif d’un groupe de 1.500 personnes réalisant 275M€ de CA, en charge de toutes les activités non-espagnoles, il faut, malgré une conjoncture maussade et une concurrence asiatique meurtrière, relever des challenges de taille. Je définis deux axes stratégiques :

  • Offensif : sans cesse améliorer la compétitivité des sites industriels par un travail  incessant de réduction des prix de revient, de maîtrise des stocks et d’accroissement des volumes.
  • Défensif : co-fondateur en 1992 de l’European Bicycle Manufacturer’s Association, nous obtenons la mise en place de droits anti-dumping sur les cycles chinois. En France, je prends, en 1993, la présidence des syndicats professionnels français et milite activement auprès des pouvoirs publics pour le maintien d’une industrie nationale. Je suis ainsi à l’origine d’un décret sur les conditions essentielles de sécurité de la bicyclette qui, en 1995, stoppe radicalement l’importation de produits de basse qualité. Par la suite, je prendrai l’initiative, en 2001, de la constitution du Comité de Promotion du Vélo, association fédérant toutes les structures professionnelles, sportives et citadines. Nous obtiendrons, dès 2003, la mise en œuvre d’une véritable politique du vélo au niveau national.

En 1996, les actionnaires espagnols de Cycleurope s’essoufflent et nous cèdent à un holding suédois qui possède déjà des usines de cycles au Danemark, en Suède et en Norvège. Je suis alors nommé Président & Chief Executive Officer du groupe ainsi formé dont la maison-mère est cotée en bourse de Stockholm. Nouvelle période de restructuration et de consolidation : instauration d’un reporting central, harmonisation des achats, mise en commun de la recherche-développement, unifications des systèmes informatiques, acquisition de concurrents: Bianchi en Italie, Everton au Danemark, élargissement du périmètre au Japon et aux USA: nous sommes à peu près partout dans le monde avec des marques leader. Je passe ma vie dans les avions, un siège à Paris et un près de Göteborg, des réunions chez l’actionnaire, à Stockholm et dans les usines, 5 à travers l’Europe occupant 2000 personnes et dans les 10 filiales de distribution. Ces efforts nous permettent de devenir, en 2000, le premier groupe mondial de l’industrie du cycle. Mais l’actionnariat change et l’actionnaire unique, qui concentre désormais 100% du capital entre ses mains, entend lui donner un visage plus familial en faisant venir son fils à des responsabilités qui m’amènent à partir, en mai 2000.

Je crée alors Delta Inter Management. Ma première mission sera, pour le compte d’un fonds d’investissement, la tentative de sauvetage d’un LBO portant sur un groupe d’activités de distribution liées au sport et aux cycles. Puis s’enchaîneront missions et accompagnements selon une formule désormais bien rodée.

A partir de nos atouts spécifiques :

  • une véritable expérience entrepreneuriale,
  • le traitement sur mesure et “intuitu personae” des missions, incluant la dimension patrimoniale des dirigeants ou actionnaires familiaux,
  • une collaboration étroite et une disponibilité totale,

Notre méthode de travail repose sur:

  • L’analyse de l’existant, la conception d’une stratégie et d’un business model adapté,
  • L’accompagnement dans l’exécution.